نوشته‌ها

چه فرآیند هایی در فازهای یک پروژه اجرایی می شوند؟

برای هر پروژه ای فاز های مختلفی تعریف می شوند. فاز های پروژه، شامل فرایندهای کلیدی است که معمولا در همه فازها اجرا می شوند، عبارتند از:

مدیریت فاز

برنامه ریزی

کنترل پروژه

مدیریت تیم

ارتباطات

تدارکات

یکپارچگی (ادغام)

 

مدیریت فاز

در اینجا، به طور کامل شرایط برای تکمیل هر فاز و برای شروع فاز بعدی را مشخص می کنید. الزامات تحویل و ثبت نام معمولا در اسناد آغازین پروژه شناسایی می شوند و در طول پروژه به طور مناسب بررسی می شوند.

برنامه ریزی

برنامه ریزی برای کل پروژه را در ابتدای پروژه انجام دهید، همچنین برنامه ریزی دقیق تر برای هر فاز را در ابتدای آن فاز انجام دهید. حتما برای هر فاز برنامه ریزی؛ افراد، منابع، روش ها و ابزارهای پشتیبانی داشته باشید تا بتوانید پروژه را در زمان، بودجه و استانداردهای کیفیت مناسب تحویل دهید. همچنین در این قسمت می توانید از نرم افزارهای مدیریت پروژه کمک بگیرید. همسو با پیشرفت پروژه به جلو غفلت از بودجه بندی می تواند پروژه را با مخاطرات جبران ناپذیری روبرو کند. نرم افزار ” هم تیک ” با داشتن قابلیت بودجه بندی می تواند در هر فاز از پروژه گزارشات مناسبی از روند پروژه ها را در اختیار مدیران پروژه بگذارند. همچنین اعضای گروه می توانند با درنظر گرفتن بودجه بندی هر فاز همسو با استراتژی پروژه همگام شوند و این امکان در کاهش هزینه ها نقش موثری خواهد داشت .

کنترل پروژه

در این بخش گزارش هایی گنجانده می شوند که شما را برای ایجاد یک تصویر دقیق از نحوه انجام کار کمک می کنند. یک روش معمول برای انجام این کار استفاده از یک داشبورد مدیریتی  است. عموما کمک گرفتن از نرم افزارهایی که در این حوزه فعالیت می کنند بدلیل گزارشات پیش فرض و مناسب شان تاثیر موثری می تواند در تصمیم گیری های بموقع و صحیح داشته باشد.

مدیریت تیم

به عنوان مدیر پروژه، شما مسئول مدیریت تیم پروژه می باشید. کار بر روی یک پروژه معمولا از اکثر فعالیت های عادی کسب و کار ها متفاوت است و ممکن است نیاز به رویکرد و مهارت های متفاوت داشته باشد. به این ترتیب، شما احتمالا نیاز به آموزش و پشتیبانی خاصی از مدیریت پروژه دارید، همچنین در مدیریت تیم نیز پیچیدگی های فراوانی وجود دارد.

ارتباطات

مطمئن شوید که درباره مسئولیت برقراری ارتباط با اعضای تیم، هیئت مدیره پروژه، سهامداران مختلف در کسب و کار و اشخاص ثالث مطلع هستید.

تدارکات

به دلیل تخصصی بودن پروژه ها، بسیاری از آن ها اشخاص ثالث را برای مدیریت خرید استخدام می کنند. مدیریت این اشخاص ثالث اغلب نقش مدیریت پروژه است..

یکپارچگی (ادغام)

اکثر پروژه های یک سازمان مستقل باقی نمی مانند و معمولا در سایر زمینه های کسب و کار تاثیر می گذارند. در نظر بگیرید که پروژه شما چگونه با سایر پروژه ها یا عملکرد آن ها ارتباط برقرار می کند. گاهی لازم است دقت داشته باشیم به شروع یک پروژه جدید در حالی که هنوز پروژه قبلی به اتمام نرسیده و منابع محدودی ( انسانی و ….) در شروع داریم. همزمانی آنها امکان دارد ما را به چالش بکشد!

 

فاز های کلیدی طراحی و مدیریت پروژه کدام اند؟_قسمت دوم

در مقاله اول به معرفی فازهای پروژه و تشریح فاز های استراتژی پروژه و آماده سازی پرداختیم در این مقاله سعی می کنیم سایر فاز های یک پروژه را تشریح کنیم:

طراحی:

در این مرحله کار خود را با ایجاد نتایج تحقق یافته پروژه شروع می کنیم، استراتژی پروژه، مورد کسب و کار و سند آغاز پروژه، به عنوان نقطه شروع می باشند. سپس با ذی نفعان مشغول به کار شوید تا طرح های اصلی تحویل داده شود. همچنین در پروژه های بزرگتر ممکن است از تحلیلگران کسب و کار برای کمک در این زمینه استفاده کنید.

اگر تغییرات در فرآیندهای پروژه مورد نیاز است، از نمودار جریان یا Swim Lane Diagram استفاده کنید تا نقشه دقیقی از نحوه کارکرد آنها ایجاد شود. در این مرحله قبل از اینکه به فکر نتایج پروژه باشید، باید همه چیز را انجام دهید تا بتوانید در مورد مسائل مربوط به پروژه فکر کرده و با مشکلات آن مقابله کنید. تقریبا همیشه آسان تر و ارزان تر است که مشکلات در مرحله طراحی رفع شوند.

 

توسعه و تست:

با اتمام برنامه ریزی و طراحی کامل، تیم پروژه می تواند شروع به توسعه اجزای خروجی پروژه نمایند. به عنوان بخشی از این مرحله، شما باید این اجزا را به طور کامل آزمایش کنید تا تایید کنید که آن ها به چه صورت کار می کنند.

 

آموزش و آمادگی کسب و کار:

در این مرحله همه چیز در مورد آماده شدن برای راه اندازی پروژه باید انجام پذیرد. مواردی مانند؛ آموزش کاربران، انتقال داده ها به سیستم های جدید و شناسایی آنچه برای اجرای پروژه از تاریخ راه اندازی آن لازم است همگی همسو در این مرحله انجام می شوند.

 

حمايت و بهره برداری:

به این که پس از اجرای پروژه، پشتیبانی را به کسب و کار ارائه دهید، فکر کنید و قبل از اینکه اعضای تیم خود را از پروژه خارج کنید همه موارد لازم را مد نظر قرار دهید. شما می توانید نتایج پروژه را به عنوان بخشی از فعالیت های “کسب و کار به طور معمول” نظارت کنید، و همچنین می توانید (در حالت ایده آل) این کار را پس از پایان پروژه ادامه دهید.

بستن پروژه:

بسته شدن یک پروژه بخش هیجان انگیز چرخه عمر پروژه نیست، اما اگر آن را به درستی انجام ندهید، ممکن است مانع ارائه خدمات مزبور به سازمان شود. مطمئن شوید که موارد زیر را انجام داده اید:

  • مستند سازی کامل و ذخیره شده یکی از مواردی است که به آن باید توجه لازم داشته باشیم. در این زمینه میتوانیم از نرم افزار مدیریت پروژه همسو کمک بگیریم . این اپ نرم افزاری با نام ” هم تیک ” بصورت رایگان در بسته پایه قابل استفاده است .
  • انجام یک بررسی پس از پیاده سازی، به طوری که شما و همکارانتان می توانید از آن تجربیات استفاده کنید. این بررسی ها نیاز به اطلاعات و گزارشات دقیقی از پروژه دارد. این گزارشات و داشبوردهای آن که در نرم افزارهم تیک ” با توجه به استراتژی پروژه شما قابل دستیابی است می تواند چشم انداز بهینه ای از وضعیت پروژه و روند آن بدهد.
  • سعی کنید از ارتباطات خود برای ماندگاری تجربیات در سازمان استفاده کنید. در این روش می توانید اعضای تیم را همسو با روند استراتژی پروژه و کسب و کار خود نگهدارید.

فرآیند های اجرایی در فاز های مختلف یک پروژه را می توانید اینجا مطالعه کنید.

فاز های اصلی طراحی و مدیریت پروژه کدام اند؟_قسمت اول

فرآیند پروژه (Project phases) و بخش بندی مراحل پروژه :

مدیران پروژه تعاریف گوناگونی از مدیریت پروژه دارند و تمایل به استفاده از اصطلاحات کمی متفاوت دارند. این متخصصان معمولا دو ویژگی کلیدی را در مدیریت پروژه ها مورد بررسی قرار می دهند:

  • پروژه ها در مراحل (فاز ها) مختلف تعریف و تحویل می شوند.

2- برخی از فرآیندها در این مراحل نعریف شده اجرا می شوند (شکل این مراحل را به خوبی نشان می دهد).

در این مقاله سعی می کنیم این دو ویژگی کلیدی (فاز ها و فرآیند مدیریت پروژه) را با جزئیات بیشتر تشریح کنیم.

مراحل (فاز های) پروژه (Project Phases):

فاز بندی پروژه برای مدیران پروژه بسیار مهم است. با فکر کردن به فازها، به این نکته توجه کنید که نتایج ارائه شده در پایان هر مرحله اهداف خود را برآورده کنند و اعضای تیم پروژه (یا گروه های دیگر) برای مرحله بعدی آماده می شوند.

ساختار شکست کار (WBS (Work Breakdown Structure به عنوان بخشی از فعالیت های آماده سازی شما طراحی شده است، و توسط بقیه تیم های همکار در اجرای پروژه تایید خواهد شد. در انتهای هر مرحله، فرد یا گروهی به عنوان ناظر روی نتایج حاصل از آن مرحله تعیین می شود. (برای هر مرحله، در مورد کسی که باید تحویل آن مرحله را تصویب کند، فکر کنید. تأیید کنندگان ممکن است شامل هیئت مدیر پروژه، حامی پروژه یا سهامداران کلیدی باشند.) هنگامی که هر مرحله تایید می شود، فاز تکمیل شده و تیم پروژه می تواند به مرحله بعدی برود به همین دلیل است که اصطلاح “مرحله یا فاز” اغلب در مدیریت پروژه استفاده می شود.

بسته به نوع پروژه مراحل دقیق و ترتیبی که کارها تکمیل می شوند، ممکن است کمی متفاوت باشد. اما مراحل به شرح زیر تقریبا در همه پروژه ها مورد استفاده است:

استراتژی پروژه و مورد کسب و کار

آماده سازی

طراحی

توسعه و آزمایش

آموزش و آمادگی کسب و کار

پشتیبانی و ترویج مزایا

 

پروژه نزدیک است بیایید هر مرحله را دقیق تر بررسی کنیم.

 

استراتژی پروژه و مورد کسب و کار:

در این مرحله، الزام کلی کسب و کار پروژه را تعریف می کنید و رویکرد یا استراتژی را که می خواهید برای حل آن استفاده کنید، مطرح می کنید. پایان این فاز، تصویب پیشنهاد استراتژی پروژه و مورد کسب و کار است. شما همچنین باید نشان دهید که می توانید هدف پروژه را در چارچوب زمان بندی و بودجه مورد نیاز محقق کنید.

نکته:

در انتهای هر فاز پروژه، استراتژی کسب و کار را بررسی کنید تا مطمئن شوید که هنوز معتبر است. اگر چیزی تغییر کرده است، در صورت لزوم تجدید نظر کنید.

 

آماده سازی:

در اینجا شما با ذی نفعان کلیدی و اعضای تیم پروژه، کار می کنید. این همکاری به ایجاد یک ساختار شکستن کار منجر می شود. برنامه پروژه را در سطح عالی تعیین کنید. (کار با اعضای تیم پروژه برای تهیه نقشه های دقیق در هر مرحله این اطمینان را می دهد که آنها مالکیت و مسئولیت این فاز ها را دارند.) همچنین مواردی مانند؛ شناسایی و استخدام اعضای پروژه، تولید اسناد برای آغاز پروژه و اقدامات لازم برای تأمین منابع کلیدی (به عنوان مثال، اتاق های رزرو برای مرحله آموزشی و تخصیص میز و رایانه یا چاپگر برای تیم پروژه) همگی جزو فاز آماده سازی است.

 

سایر فازهای پروژه را اینجا مطالعه کنید.

 

توصیه شماره ۱۲: هرگز قانع نشوید و به پیشرفت ادامه دهید

این آخرین پست من از توصیه های مربوط به راه اندازی شبکه اجتماعی سازمانی موفق است که در آن می خواهم مسئله آموزش و تمرکز اهداف را دنبال کنم.

توصیه شماره ۱۲:

هرگز قانع نشوید و به پیشرفت ادامه دهید.

این مسئله در مورد افرادی که در حوزه های مختلف کسب و کار فعالیت می کنند، کاملأ صدق می کند.

اول به حوزه فناوری توجه کنید.

هیچ پلتفرمی کامل و بدون نقص نیست. قابلیت ها و امکانات تکنولوژی در نرم افزارهای امروز با سالهای پیش بسیار متفاوت است. هنوز هم مدیران شبکه اجتماعی سازمانی باید به دنبال تغییرات کوچک و بزرگ در پلتفرم موجود برای دستیابی بهتر به اهداف سازمان و بهبود تجارب کاربران باشند. کار با فروشندگان پلتفرم نیازمند پیشنهاد تغییرات است. راهی آسان در اختیار کارکنانتان قرار دهید تا بتوانند تغییرات مورد نظرشان را به شما اطلاع بدهند و شما هم در صورت ضروری دانشتن این تغییرات ان ها را در اختیار فروشندگان قرار دهید.

اگر کارتان را در مورد پلتفرم ها خوب انجام دهید می توانید برای زمان طولانی از آن ها استفاده کنید و در ضمن تغییرات لازم را هم در آنها اعمال کنید. فروشنده ای که تغییرات جدید را در پلتفرم اعمال نمی کند نمی تواند برای مدت طولانی پاسخگوی نیازهای نوآورانه سازمان باشد. اگر فکر می کنید هیچ چاره‌ای جز تعویض نرم افزار ندارید، پس این کار را انجام بدهید. اما بدانید که چنین تغییر بزرگی صدمات بزرگی هم به همراه دارد. فقط اگر دلایل کافی در مورد تحت فشار بودن سازمان دارید، پلتفرم را عوض کنید اما از اصرار برای کار کردن به فروشندگانی که تمایلی به رشد و پیشرفت ندارند اجتناب کنید. ممکن است تعویض پلتفرم عوارض مهمی داشته باشد اما عوارض کار با چنین فروشندگانی در طولانی مدت به مراتب بیشتر و مخرب تر است.

تجربه کاربری (User Experience) مسئله مهم دیگری است که همیشه باید به بهبود آن توجه داشته باشید. البته این موضوع وابسته به تغییرات فناوری است که به آن اشاره شد، اما به آن محدود نمی شود. افرادی را انتخاب کنید که می توانند با دیدگاه یک کاربر جدید با نرم افزار کار کنند و یا مخاطبان دیگری را انتخاب کنید و بازخوردهای آنها را جدی بگیرید. به نکات منفی که مرتب در مورد مهارت های کاربری تکرار می شود توجه کنید و در مورد آن مسائل بحث کنید. بسیاری از کارکنان زمان کافی برای این کار ندارند پس عجله کنید. تا مسائل آن ها حل شود و بتوانند دوباره از آن استفاده کنند. یکی از بهترین مزایای شبکه اجتماعی سازمانی این است که مجبور نیستید برای پیدا کردن داوطلبان و جمع آوری نظرات درباره تجارب کاربری از مسیر خود خارج شوید. با یک درخواست کمک ساده از کاربران در شبکه اجتماعی سازمانی می توانید کاربران مشتاق زیادی را پیدا کنید که می توانند به شما کمک کنند.

حوزه سومی که باید تلاش مداوم برای پیشرفت در آن انجام شود، یکپارچگی عمیق تر در استفاده از شبکه اجتماعی سازمانی است- چه در حضور فیزیکی آن در پلتفرم های مختلف و چه در فرایندهای روزانه و جریان کارهایی که روزانه بخش مهمی از کار ما را هدایت می کنند. همانطور که در پست قبلی در این سری گفتیم، موفق ترین شبکه های اجتماعی سازمانی آنهایی نیستند که اهدافی جدا از فرایندها و ابزارهایی دارند که با اهداف روزانه با آنها کار می کنند. موفقترین شبکه های اجتماعی سازمانی آنهایی هستند که به راحتی در ابزارهای قابل استفاده و جریان کارهای روزمره افراد در دسترس هستند.

مسئله دیگری که من در مدیریت شبکه اجتماعی سازمانی هرگز از آن رضایت کامل پیدا نمی کنم، راه های جدید رشد و گسترش و تاثیرگزاری سالانه آن است. از زمانی که ما در سال 1392 شبکه اجتماعی سازمانی خود را راه اندازی کردیم، هر سال 2 یا 3 هدف بزرگ در نظر گرفته ام. در سالهای اولیه این اهداف بیشتر در مورد رشد و گزینش بودند، در حالی که در سالهای آینده بیشتر به تعهد مدیریت ، یکپارچگی با سایر برنامه ها و فرایندهای کاری، دسترسی سیار، افزایش تعهد عضویت یا احساس جامع بودن توجه کردم. امسال ما (منظور من از ما من و مدیر دیگر شبکه اجتماعی سازمانی است) توجه خود را بیشتر صرف به وجود آوردن یک راهکار گسترده، ایجاد اپلیکیشن موبایل، تهیه برنامه ای برای سال آینده و مدیریت/گزارش روابط مربوط به شبکه اجتماعی سازمانی در سال 1395 می کنیم. ما هنوز هم اهدافی داریم که مربوط به تعهد و کارهای روزانه باشد اما نمی توانیم تسلیم استبداد ضروریات شویم و از اهداف بلند مدت غافل بمانیم.

در آخر مطمئن شوید که در این مسیر به صورت فردی هم رشد کنید. مطمئن شوید که می توانید از منابع داخلی و خارجی برای پیشرفتی حرفه ای استفاده کنید. من نمی توانم زندگی را بدون یادگیری مداوم تصور کنم. من منابع متعددی می شناسم که برای یادگیری می توان به آنها مراجعه کنم. برای مثال من در مورد روش های پیشرفت در مدیریت شبکه اجتماعی سازمانی یکی از طرفداران جدی Rich Millington و پیشنهادات او در Feverbee.com هستم. گاهی هم در سازمان های حرفه ای The Community Roundtable و SocialMedia.org مطالعه می کنم. اما با کمال تعصب می گویم که منبع مورد علاقه ام بحثی در توییتر #ESNchat است و هر هفته هم یک موضوع متفاوت در آن مورد بحث قرار می گیرد. بسیاری از افراد حرفه ای مطلع در این بحث ها شرکت می کنند و آرشیو ارزشمند من مربوط به سپتامبر سال 2013 است. با حضور در این چت می توانید به صورت هفتگی اطلاعات ارزشمند و زیادی در مورد شبکه سازی به دست بیاورید. برای اطلاعات بیشتر در مورد ESNchat می توانید به وبلاگ من مراجعه کنید. می توانید هر سه شنبه عصر در ساعت 3-2 با استفاده از #ESNchat در توییتر به ما بپیوندید.

یادگیری ما با به پایان رسیدن تحصیلات یا به دست آوردن درجه و مدارک رسمی به پایان نمی رسد. ما به دلیل انسان بودن همیشه در حال یادگیری هستیم. اگر همیشه با این دیدگاه به یادگیری و پیشرفت نگاه کنیم، این رویکرد باعث می شود که در کار هم این تمایل برای پیشرفت و یادگیری در مسائلی که نسبت به ان مسئولیت داریم، وجود داشته باشد.

شبکه اجتماعی سازمانی به عنوان پل دانش

ابزارهای موثر شبکه اجتماعی سازمانی می توانند به سازمان ها برای اشتراک  و مدیریت دانش، همکاری و تشریک مساعی کمک کنند. همینطور بین کارهایی که در حال انجام شدن هست با شناسایی فرصت ها و ایده های جدید ارتباط برقرار کنند. در دوره ای که همه چیز در حال اتصال به هم است، داشتن پلتفرم هایی که حلقه های بازخورد سریع تری را در داخل سازمان امکان پذیر می کند معقول به نظر می رسد تا بتوان به مشتریان، تامین کنندگان، همتایان و رقبایی که با شرکت در ارتباط هستند، عکس العمل نشان دهند. این کار در یک اقتصاد شبکه‌ای شده فقط از سازمان شبکه‌ای شده‌ای بر می‌آید که دارای کارکنانی با ذهن شبکه‌ای شده داشته باشد.

مقالات این سایت با زحمت زیادی گردآوری و ترجمه می شوند. لطفا شرعا، اخلاقا و قانونا خود را متعهد بدانید که بدون ذکر منبع از آنها استفاده نکنید.
ارادتمند
محسن روح الامین

شبکه های اجتماعی سازمانی  در بیشتر سازمان های بزرگ،  درحال رشد هستند. کارکنان بیشتری، دانش را به واسطه‌ی جریان های فعالیت در پلتفرم هایی مانند IBM، SAP ، Jive ، Yammer و Socialcast به اشتراک می گذارند. ولی شبکه های اجتماعی سازمانی میتوانند آنچه را که باید رشد دهند را محدود کنند. به خاطر ماهیت خیلی شخصی و خودمانی دانش ضمنی، افراد تنها وقتی آن را آزادانه به اشتراک می گذارند که احساس کنند کنترل را به دست دارند. یک شبکه اجتماعی سازمانی، کنترل شخصی زیادی در اختیار کاربر قرار نمی‌دهد.

علاوه بر این، دریافت ارزش از هزاران مکالمه ی در حال انجام،  نوعی نیاز است که تنها زمانی مشهود می شود که چندین ماه یا سال از بکارگیری شبکه ی اجتماعی سازمانی گذشته باشد. آیا شبکه های اجتماعی سازمانی که جایگزین اینترانت ها می شوند هم مانند اینترانت ها باعث سقوط خودشان می شوند؟ اکنون پیدا کردن اطلاعاتی از 6 ماه قبل و اتصال نقاط به زمان حال چقدر سخت است؟ استفاده از شبکه ی اجتماعی سازمانی نیاز به یک استراتژی مدیریت دانش کارا و در عین حال ساده را خاطر نشان می کند که می تواند توسط هر کسی پشتیبانی شود. بهترین روش برای ایجاد دانش سازمانی کارآمد اتصال آن به سیستم به اشتراک گذاری دانش شخصی است.

 چالش کنونی، توانمندسازی به اشتراک گذاری دانش فردی با حداقل کنترل خارجی است تا دانش را جستجو کرد، آن را درک کرد و به اشتراک گذاشت. هر فردی باید فرایندی را پیدا کند که بر اساس ویژگی های فردی کار می کند و در عوض می تواند به سازمان برای استفاده از دانش جمعی کمک کند. برعکس این قضیه یعنی شروع از دید سازمانی خیلی سخت تر است.

شبکه اجتماعی سازمانی می تواند کنترل و امنیت را به همراه داشته باشند ولی کارکنان ممکن است پست های زیادی را به اشتراک نگذارند زیرا می دانند که با ترک سازمان، دانش خود را از دست می دهند. اگر همه چیز می تواند به اشتراک گذاشته شود، داشتن یک سیلوی مرکزی دانش، ضروری نیست. مسئولیت اشتراک گذاری دانش باید به عهده ی افراد گذاشته شود ولی سازمان می تواند دانش را جمع آوری کند، ترکیب کند و آن را دوباره به اشتراک بگذارد.

مدیریت دانش  نباید تلاش اصلی سازمان را در بر بگیرد ولی نبود استراتژی مدیریت دانش می تواند مانعی برای نوآوری یا تصمیم گیری در سازمان های دانش محور شود. یک روش ساده تر برای مدیریت دانش ساده بهتر از نداشتن آن است و نسبت به روش های پیچیده و پر هزینه ترجیح داده می شود.

یک روش ساده برای مدیریت دانش در سازمان، بررسی سه سطح وابسته به هم است. اول، تسلط بر دانش شخص (PKM)  توسط همه کارمندان تمرین شود. این سطح باید بر دانش ضمنی مانند داستان های کوتاه و مشاهدات تمرکز داشته باشد. فرمت آن باید خیلی سفت و سخت نباشد در نتیجه شخصی می شود. نکته کلیدی اجازه دادن و حمایت از PKM است در نتیجه دانش بیشتری می تواند به اشتراک گذاشته شود. اجباری کردن PKM موثر نخواهد بود. درحالی که PKM می تواند توسط شبکه اجتماعی سازمانی تامین شود، یک رویکرد تکسایز مناسب همه را به پیش می رند، حتی اگر تنها ابزار به اشتراک گذاری در دسترس باشد. چنین چیزی خلاف قواعد PKM است:

  • شخصی- مطابق با توانایی ها، علاقه‌مندی ها و انگیزه های یک فرد است و توسط نیروهای خارجی هدایت نمی شود
  • دانش- فهم اطلاعات و تجربه برای انجام یک کار- دانستن چه چیزی ، چه کسی و چگونه
  • تخصص – سفری از یک کارآموزی به یک معنا-بخش (sense-maker) منظم و به اشتراک گذارنده‌ی دانش- تخصص نباید مدیریت شود.

رویکرد پل شبکه اجتماعی سازمانی به مدیریت دانش

سطح بعدی، مدیریتِ دانشِ گروهی است، که بر تیم ها و پروژه هایی که کار خود را بیان می‌کنند تا فهم بیشتر را حاصل کنند. یکی از اجزای حیاتی بیان کردن کار،  چگونگی برخورد با استثناها برای دادن اطلاعات به تمام کسانی است که در آینده به آن نیاز پیدا می کنند. این کار نیاز به پلتفرم های به اشتراک گذاری اجتماعی نیاز دارد و  این جا همان جایی است که شبکه های اجتماعی سازمانی می تواند مفید واقع شود. این وظیفه گروه است که استثناها را به صورتی سازماندهی کند که برای هم در دسترس باشد. برخی از استثناها می توانند تبدیل به قواعدی شوند که منجر به سطح بعدی مدیریت دانش می شود.

ساده ترین سطح، مدیریت دانش سازمانی است که این اطمینان را حاصل می کند که تصمیم های مهم ثبت و کدگذاری شده‌اند و برای بازیابی به راحتی در دسترس هستند. این بیشتر دانش ضمنی است که این اطمینان را حاصل می کند که حافظه‌ی سازمانی در مورد اینکه چه تصمیات کلیدی گرفته شده اند و چرا یکسری تصمیات گرفته نشده اند، واضح و آشکار است. در طی زمان، این مورد ارزشمند تر شده است. تمرکز بیشتر بر روی حافظه‌های تصمیم گیری این اطمینان را می دهد که مدیریت دانش سازمانی نیاز به منابع مهمی ندارد ولی نتایج مفیدی را ایجاد می‌کند. شبکه اجتماعی سازمانی می تواند منبعی از جریانی باشد که بعدها دارایی مدیریت دانش سازمان می شود.

شبکه های اجتماعی سازمانی می‌تواند به ایجاد پلی بین دانش سازمانی و دانش فردی و اتصال جریان دانش به موجودی دانش کمک کند ولی باید چیزهایی در هر دو طرف پل وجود داشته باشد.

 

پایان دوره ی اینترانت SharePoint

منبع: سایت وزین www.jivesoftware.com یکی از معتبرترین و بزرگترین ارائه کنندگان شبکه اجتماعی سازمانی در جهان

آینده SharePoint

با توجه به اینکه تنها 11 درصد از کسب و کار ها، پروژه های SharePoint خود را به عنوان پروژه موفق تشخیص می دهند و با توجه به اینکه توجه عمده مایکرسافت تغییر به سمت پردازش ابری (Cloud) است، واضح است که دوره اینترانت SharePoint در حال اتمام است و SharePoint2016 به آن ادامه نخواهد داد زیرا تنها دارای یکپارچگی یک طرفه با Office365 است و قابلیت ترکیبی آن کمی بیش تر از آن است که بتواند کاربران را تشویق به استفاده از سرویس های افیس 365 کند.

آیا آفیس 2016 نسل بعدی اینترانت است؟ بعید است. به دلیل اینکه بیشتر سازمان ها فقط برای ایمیل و استفاده های کاربردی از آفیس 365 استفاده می کنند و حدود 40 درصد از سازمان هایی که از افیس 365 استفاده می کنند از افزونه هایی برای پر کردن شکاف مبتنی بر اینترانت و تکمیل کاربرد آن استفاده می کنند. با توجه به وجود جایگزین های مدرن اینترانت به طور فزاینده ای شرکت ها در حال ترک یا عدم استفاده از اینترانت SharePoint هستند.

سارا تیتلمن (Sara Teitelman) مدیر مدیریت دانش:
وقتی که ما SharePoint را با JIVE جایگزین می کنیم، نه تنها یک اینترانت جدید خواهیم داشت بلکه یک اینترانت اجتماعی هم داریم. این کار کمک می کند تا فرهنگ خود را دوباره تعریف کنیم تا از این طریق بازتر، شفاف تر و تعاملی تر باشد.

چرا باید مدرن شوید یا اینترانت SharePoint خود را جایگزین کنید؟

نیروی آگاه و مشارکت کننده در کار یک مزیت رقابتی در اقتصاد خدماتی امروزی است. اما، اینترانت مرسوم حتی آنهایی که دارای آخرین تکنولوژی‌های جستجو و ویژگی های 1.0 اجتماعی بودند هم مزیت رقابتی ایجاد نمی کنند. بیشتر کارکنان هنوز هم در گیر پیدا کردن اطلاعات و تخصص هستند و نزدیک به 70 درصد از آن ها بدون مشارکت می مانند.

برای بررسی این مسئله، اینترانت مدرن باید بر روی افراد تمرکز کند و نوعی تجربه‌ی کاربری را که نیروی کاری درخواست می کند فراهم نماید. باید نیاز ارتباطاتی شرکت و نیاز همکاری کارکنان را برآورده کند. ولی بیشتر اینترانت های موجود خیلی دور از این اهداف هستند.

با توجه به اینکه طراحی اینترانت به سرعت در حال از مد افتادن است، اینترانت سنتی به سرعت تیم های فناوری اطلاعات را مجبور می کند تا پول و زمان زیادی را برای بروز رسانی قابلیت‌های اینترانت صرف کنند در حالی که با طرح های بازگشت سرمایه و فرایندهای کنترل تغییرات سفت و محکمی درگیر هستند. آن ها شب و روز کار می کنند تا شخصی سازی های پیچیده را ارتقا دهند و سرانجام اینترانت بروز شده ای را به کاربران کسب و کار تحویل می دهند که آن ها هم متعجب می شوند که چرا این اینترانت مانند فیسبوک کار نمی کند یا مانند وبسایت های خبری نیست یا چرا روی گوشی هوشمند من کار نمی کند؟

آیا اینترانت شیرپوینتی شما:

همه ی کارمندان را در بر می گیرد و منجر به تطبیق می شود؟ آیا پرتال های یک طرفه، مقاله ها و ایمیل ها همه ی کارکنان را درگیر می کند و منجر به تطبیق با اینترانت می شوند؟ شما از کجا می دانید؟
به سرعت اطلاعات و تخصص را پیدا می کنند؟ آیا هنوز هم هفته ها و روزها طول می کشد تا اطلاعات و دانش را پیدا کنند؟ آیا اطلاعاتی که سرانجام پیدا می کنند قدیمی هستند؟
استفاده از آن بوسیله ی ابزار گوناگون راحت است؟ آیا کارمندان شما هر وقت نیاز به استفاده از اینترانت داشته باشند باید از کامپیوتر دسکتاپ استفاده کنند؟ کارمندانی که دسکتاپ ندارند چگونه اطلاعات خود را بدست می آوردند؟
آیا همکاری را آسان می کند؟ آیا برای افراد سخت است که سایتی را به سرعت درست کنند و همکاری خود را شروع کنند؟ آیا کارکنان شما اینترانت را فراتر از مرورگرها استفاده می کنند؟
وقت کارمندان فناوری اطلاعات را آزاد می کند تا مسائل واقعی کسب و کار را حل کنند؟ آیا کارمندان فناوری اطلاعات شما از تغییرات ساده محتوی، تنظیم سایت و بروزرسانی ها و درخواست های بدون پایان کاربران نهایی خسته شده اند؟ آیا می توانند مهارت حل مسئله ی خود را برای استفاده ی بهتر استفاده کنند؟
آیا بازگشت سرمایه ی رضایت بخشی را فراهم می کند؟ آیا ارزش کافی در ازای گذاشتن زمان و هزینه ای که برای شخصی سازی ها، مدیریت، ارتقاهای طولانی مدت و آموزش کاربران نهایی، بدست می آورید؟
از صرف منابع با ارزش خود بر روی اینترانتی که کارکنان از آن راضی نیستند، خودداری کنید.

مشتریان jive که اینترانت خود را بروز کرده اند یا آن را با اینترانت های اجتماعی jive-n جایگزین کرده اند (بیشتر آن ها مبتنی بر SharePoint بوده اند) بهبودهای قابل توجهی در کسب و کار و عملیات خود بدست آورده اند.

80 درصد کاهش در هزینه های توسعه ی اینترانت: پیاده سازی، مدیریت و نگه داری jive-n خیلی راحتتر از اینترانت های سنتی است.
34 درصد زمان کمتر برای پیدا کردن دانش، تخصص و بهترین روشها: مشتریان jive اشتراک دانش را در سازمان خود سرعت می بخشند.
58 درصد افزایش در زمان صرف شده بر روی اینترانت: تجریه ی رضایت بخش مانند مشتری و تعامل غنی باعث شده که jive-n خیلی بیشتر از اینترانت های مرسوم مشارکت را بیشتر کند.
15 درصد افزایش در بهره وری کارکنان: کارکنان بهتر اطلاع رسانی می شوند و بهتر میتوانند با هم همکاری کنند که منجر به بهبود عملکرد هیئت مدیره می شود.
6 میلیون در هزینه های پشتیبانی از مشتری صرفه جویی شد: مشتریان jive با ارتقا دانش کارکنان، میلیون ها دلار در هزینه های پشتیبانی از مشتری صرفه جویی کردند.
38 درصد از کار خودر راضی تر هستند: مشتریان jive رضایت خیلی بیشتری را به علت مشارکت بیشتر در سازمان گزارش کرده اند.
تونی مک گیورن، مدیر فناوری اطلاعات از شرکت FICO
(Tony McGivern | CIO, FICO)
باید راهی را پیدا کنیم که سیلو ها را در هم بشکند و پلتفرمی را معرفی کند که به کارمندان 28 کشور اجازه دهد تا بهتر ارتباط برقرار کرده و همکاری کنند. با اینترانت تعاملی jive-n می توانیم به پتانسیل رشد بالایی دست پیدا کنیم. نرخ تطبیق در چهار ماه 97 درصد بوده است. این یک پلتفرم بسیار امن است. در واقع یک گنجین پنهان است.

قابلیت های کلیدی شبکه اجتماعی JIVE-n

برای کاربران کسب و کار

کامیونیتی‌ها این امکان را می دهد که کاربران کنترل پرتال های کسب و کار خودشان را داشته باشند. پرتال هایی که ویژگی کشیدن و رها کردن (drag-and-drop) و انتشار ساده ی محتوا را دارند.
گروه ها می توانند به راحتی موردهای کاربرد مختلفی را با استفاده از الگوهای هدفمند ایجاد کنند.
جستجوی عمومی پیدا کردن چیزی را که به آن نیاز دارید در همان زمان که نیاز دارید ساده کرده است به همراه سیگنال های اجتماعی (Social Signals) و عادت هایی که منجر به نتایج جستجو می شود.
پروفایل ها دیگر تنها شامل اطلاعات تماس نیستند بلکه مهارت ها، شناسایی ها، فعالیت ها و تایید ها را شامل می شوند. می توانند به راحتی با سیستم های شخص ثالث (Third-Party) یکپارچه شوند.
برنامه های کاربردی موبایل برای اندروید و iOS باعث می شوند که نیروی کاری شما بر روی هر ابزاری که استفاده می کنند، متصل بمانند، مشارکت کنند و موثر باشند.
برای منابع انسانی و ارتباطات شرکت

بلاگ ها و ویدئو ها به مدیران اجرایی و اشخاص برقرار کننده ی تماس این امکان را می دهند تا با کارمندان به صورت شخصی، رضایت بخش و به یاد ماندنی دسترسی داشته باشند.
جریان های خبری با استفاده از اشتراک گذاری خودکار بر اساس LDAP و دیگر ویژگی های پروفایل این امکان را فراهم می سازنند تا ارتباطاتی را که کارکنان به آن نیاز دارند را فراهم کند.
تحلیل ها و بینشها، اندازه گیری میزان دسترسی و تاثیر هر ارتباط را با هر مخاطب اندازه می گیرند.
بازی سازی این امکان را می دهد که ماموریت ها ، مدال ها و جوایز هدفداری را ایجاد کنید که افراد را تشویق به عملیات خاصی می کند.
سلف سرویس کارکنان، پشتیبانی را ساده می کند و هزینه را کاهش می دهد. این کار بوسیله ی کمک هایی انجام می شود که استفاده از آن ساده است و همچنین کمک هایی که از طرف دیگران انجام می شود که همتراز با پشتیبانی از مشتریان به صورت آنلاین است.
برای فناوری اطلاعات

جایو گزینه های مختلفی برای پیاده سازی ارائه می دهد از جمله استفاده ابری (Cloud Hosted)، میزبانی (Hosted) یا نصب در محل (Local Server)، که مطابق با نیازهای هر کسب و کاری است.
امنیت، دسترس پذیری و پذیرش: جایو گواهینامه 27001 نسخه 2013 را دارد که شامل eDiscovery، Records Retention، رمزگذاری Rest و Enhanced DR است و HIPAA پشتیبانی می کند.
شبکه‌ی یکپارچه کننده به فناوری اطلاعات این امکان را می دهد که اجزا را پیکربندی کند یا اجزای دو جهتی را بسازد. اجزای قابل پیکربندی برای مایکروسافت، سیسکو، گوگل، com، BOX، Dropbox و دیگران در دسترس هستند.
مدیریت محتوا شامل، نظارت خودکار بر کلمات کلیدی، مدیران تعیین شده و توانایی برای گزارش استفاده‌ی نامناسب است.
تم ها به راحتی قابل پیکربندی هستند. می توانید تم های شخصی سازی شده و با کیفیت بالا را انتقال دهید یا دریافت کنید تا نیازمندیهای خاص برند را برآورده نمایید.
در مورد مدرن کردن اینترانت SHAREPOINT خود با استفاده از شبکه اجتماعی سازمانی سپهر ماهان بیشتر بدانید.

برای دریافت اطلاعات بیشتر لطفا به ما ایمیل بزنید یا فرم تماس را در صفحه تماس با ما پر کنید. کارشناسان ما در اسرع وقت با شما تماس حاصل می نمایند.

sales{at}mahansocial.com

چگونه مدیران اجرایی از شبکه اجتماعی سازمانی سود می برند؟

چگونه مدیران از شبکه اجتماعی سازمانی سود می برند؟

Walter Adamson

چالش اصلی یک مدیر اجرایی ترکیب تنوع و نقصهای اعضای تیم اش به صورت گروهی است که می خواهند هر روز با هم کار کنند و نتایجی را برای سازمان به دست آورند. با توجه به شناخت کمی که مدیران از چگونگی کمک این شبکه ها به سازمان دارند، هنوز هم برای بسیاری از مدیران مفهوم وجودی شبکه اجتماعی سازمانی در داخل سازمان یک مسئله آزار دهنده است. حقیقت این است که شبکه های اجتماعی سازمانی برای این ایجاد و پیاده سازی شده اند که همراستا سازی کارکنان با ارزش های اصلی و باورهای سازمان را تسهیل کنند. این کار باعث می شود که کارمندان برای کار کردن هدف داشته باشند و همچنین دلیلی برای تولید نتایجی از جانب سازمان داشته باشند. یک شبکه اجتماعی سازمانی می تواند باعث تسهیل همراستاسازی کارکنان با اهداف کلیدی سازمان و استراتژی آن شود. این کار باعث موثرتر و کارآمدتر شدن خروجی تیم می شود.

مقالات این سایت با زحمت زیادی گردآوری و ترجمه می شوند. لطفا شرعا، اخلاقا و قانونا خود را متعهد بدانید که بدون ذکر منبع از آنها استفاده نکنید.
ارادتمند
محسن روح الامین

چه چیزی کارکنان را برمی انگیزد؟

باورهای اصلی شرکت Deloitte و بررسی فرهنگ آن نشان داد که تنها چند شرکت استثنایی  وجود دارند که فرهنگی را ایجاد می‌کنند و از آن نگه داری می‌کنند تا منجر به مشارکت کارکنان و انگیزه ی بیشتر آن ها شود. کارکنان، اجزای غیرقابل لمس مانند مکالمات عادی و بی ریا (50 درصد)، به رسمیت شناختن کارکنان (49 درصد) و دسترسی به توسعه مدیریت و رهبری (47 درصد) را به عنوان بالاترین ویژگی ها رتبه بندی کرده اند. یک شبکه اجتماعی سازمانی می تواند طراحی شود تا بطور خاص هر یک از این اجزا را پشتیبانی کند و بنابراین سرعت مشارکت را افزایش داده و انگیزه را بیشتر کند.

برای ایجاد مشارکت بهتر کارکنان، مدیران نیاز دارند مکالمه بهتری با کارکنان خود داشته باشند. این مکالمه شامل رهبران در تمامی سطوح، شامل مدیران و  تیم آن ها است. این بدان معنی نیست که  همه مکالمات باید از طریق مدیران انجام شود، هنوز هم  در بسیاری از سازمان ها مدیر یک مجرای ارتباطی است که فیلترهای غیرضروری ایجاد می کند. یک شبکه اجتماعی سازمانی، مدیران را از این کار آزاد می کند و دیالوگ های شفاف را امکان پذیر می کند که فراتر از سلسله مراتب سازمان است.

طرز فکر جدید مدیر، ارتباطات باز را در بر می گیرد.

می دانیم که اقتصاد امروزی، اتصال بین مدیران با کارمندان ارزش آفرین است. این امر چندین چالش اساسی برای مدیران به همراه دارد:

  1. اول اینکه آیا مدیر می خواهد بیشتر وقتش را صرف مدیریت ارزش آفرینی کند؟ بجای اینکه بیشتر به مدیرت انجام کارها و تحویل آن بپردازد؟
  2. دوم اینکه چگونه یک مدیر می تواند تبدیل به ضعیف ترین لینک و گلوگاه در ارتباطاتی شود که تیمش از آن ارتباطات برای ایجاد تعامل در سراسر سازمان استفاده می کنند تا به بهترین شکل عمل کنند.

جواب راحت است. مدیران نیاز دارند که با یک طرز فکر جدید منطبق شوند و به ابزارهایی جدید نیاز دارند. آنها ذهنی نیاز دارند که این اعتقاد را داشته باشد که با کمک به اعضای تیم شان ترویج  و پرورش ارتباط با تمام  سازمان، می توانند ارزشمند تر شوند. حرکت از سمت تهدید ارتباط کارکنان به سمت فرصت. آنها باید ترغیب شوند تا ارتباطات تیم خود و پروفایل شخصی آن را به عنوان دارایی‌های حیاتی غیرقابل لمس سازمان (و مشتریانش) ببینند. آنها باید باورهای خود نسبت به زندگی، افراد، انگیزه و اعتماد را در نظر بگیرند.

در واقع مدیران باید کارکنان را توانمند کرده و آنها را پرورش دهند در غیر این صورت از ارتباطات و تعاملات خارج می شوند. اگر سازمان ها با طرز فکر دستوری و کنترلی کار کنند، با یک چالش بزرگ مواجه هستند. اغلب گزارش می شود که مدیران میانی بزرگترین مانع انطباق با شبکه اجتماعی سازمانی هستند در نتیجه در بسیاری از سازمان ها اشک پرسنل و دست اندرکاران فناوری اطلاعات در می‌آید.

موفق ترین مدیران آن هایی هستند که متمرکز، مثبت و قابل اعتمادند و همچنین کسانی که باور دارند تیم شان نیاز دارد آنقدری قوی شود تا بهترین کاری را که می توانند انجام دهند.

شبکه های اجتماعی سازمانی مدیران را قدرتمند می کند.

ابزاری که مدیران را برای تغییرات توانمند می کند شبکه اجتماعی سازمانی است. هیچ گزینه دیگری وجود ندارد. یک شبکه اجتماعی سازمانی به مدیران  با روش های متفاوتی کمک می کند. برای مثال:

  • با پیوستن تیم ها با ماموریت سازمانشان
  • با کمک به افراد برای اینکه متوجه شوند کارشان چگونه به فرهنگ بزرگتر کمک می کند.
  • با روشن کردن اینکه مدیران ارشد اجرایی چه شخصیتی دارند. احتمالا افراد می دانند که مدیرشان چه کسی است!
  • با روشن کردن هدف، ثبات در اقدام و تعهد مشترک
  • با نشان دادن اینکه به کارمندان اعتماد می شود
  • با تولید ایده ها و بهبودهای مدام از طرف تیم هایشان
  • این امکان را فراهم می کند تا کارکنان ببینید چگونه به کمکهایشان احترام گذاشته می شود.
  • با دادن بازخورد به آنها هر وقت که بخواهند و نیاز داشته باشند.

در کل شبکه اجتماعی سازمانی مدیران را توانمند می کند تا تیم خود را در برابر اهداف مشترک ترغیب کنند و  آن ها را ترغیب به انجام آن کنند زیرا آن ها خودشان می خواهند این کار را انجام دهند.

شاید شما فکر کنید که برای دستیابی به این نتایج نیازی به داشتن شبکه اجتماعی سازمانی نیست. شما راست می گویید. سازمان های استثنایی هستند که این کار را بدون شبکه اجتماعی سازمانی انجام داده اند. ولی احتمال آن کم است که شما از این شرکت های استثنایی باشید. یعنی یکی از آن 1 درصد. در این حالت شما به تمام کمک‌هایی که می توانید دریافت کنید نیاز خواهید داشت.

 چگونه مدیران می توانند به موفقیت شبکه های اجتماعی سازمانی کمک کنند؟

یک شبکه اجتماعی سازمانی به تنهایی نمی تواند کاری را انجام دهد، زیرا فقط یک فراهم کننده است. در حقیقت 80 درصد از پیاده سازی های شبک های اجتماعی سازمانی اهداف خود را برآورده نمی کنند. اما با تحلیل، استراتژی، طرح ها و پیاده سازی های درست می توانید موفق شوید و به تیم تان کمک کنید تا در کار خود مشارکت کنند و شرکت شما هم بتواند ارزش هایی که باید ایجاد می کرده را ایجاد نماید. در این جا عملیاتی وجود دارند که می توانید برای موفق شدن پیاده سازی شبکه های اجتماعی سازمانی انجام بدهید:

  • در بر داشتن شفافیت و صداقت که پیاده سازی موفق را امکان پذیر می کند.
  • همتایان و سرپرستان خود را تشویق کنید تا به صورت فعال مشارکت کنند
  • مطمئن شوید که شبکه اجتماعی سازمانی انتخاب شده، می تواند با جریان کاری اصلی و فرآیند های تیم شما یکپارچه شوند و آنها را پشتیبانی کنند.
  • ترغیب تیم تان برای استفاده از سیستم برای دسترسی به افراد و دانش در سراسر سازمان.
  • مشارکت در گروهای غیر کاری و بحث ها تا بتوانید انجام ارتباط را در تمامی امور تشویق کنید.
  • جواب دادن به مکالمات مرتبط به صورت شفاف و به موقع – نیاز نیست که مدت زمان زیادی را صرف کنید.
  • گروه را با مثال ها هدایت کنید و آن را تشویق کنید تا رفتارهای ضعیف را نظارت کنند وخودشان بر روی آن کنترل داشته داشته باشند.

وقتی که ریشه موفقیت در پیاده سازی شبکه اجتماعی سازمانی، قدرت استراتژی و برنامه ریزی دقیق باشد گام های تاکتیکی بالا به سیستم کمک می کنند تا بخشی از چگونگی انجام کار باشد. وقتی  که سیستم بخشی از چگونگی انجام کار شود، مدیران یک توانمند کننده ی قدرتمند درباره اینکه کارشان چگونه باید کارامدتر و موثر تر انجام شود، خواهند داشت.

فواید رسانه اجتماعی سازمانی

رسانه اجتماعی سازمانی که در محل کار برای هدف کاری استفاده می شود، در حال قوی‌تر شدن است. IBM یکی از چندین شرکتی بزرگی است که دارای مجموعه‌ای از همکاری یکپارچه و تکنولوژی رسانه اجتماعی سازمانی را ارائه می دهد. تکنولوژی Lotus Quickr و Lotus Connections آن که منجر به همکاری شده است مزیت های رسانه اجتماعی سازمانی، ویکی‌ها، بلاگ ها، میکروبلاگ ها و پیغام رسانی زمان واقعی را برای دنیای شرکت به ارمغان آورده است. جف شیک (Jeff Schick) معاون نرم افزار اجتماعی شرکت IBM مسئول این محصولات است. من برای سوال خود یعنی”شکل بخشیدن به تکنولوژی همکاری” از شیک خواستم تا توضیح دهد چگونه نسل جدید تکنولوژی سازمان 2.0 (Enterprise 2.0) باعث می‌شود که دانش و فرآیندها به تدریج دریافت شوند. اینجا برخی از قسمت های مکالمه ما وجود دارد:

دن وودز (Dan Woods): چرا نگاه کردن به چیزی فراتر از همکاری و پیدا کردن فرصتی برای کشف دانش و فرآیندها مهم است؟

جف شیک: افرادی وجود دارند که می دانند کارها را چگونه انجام دهند و افرادی هم هستند که نیاز دارند تا بدانند چگونه کارها را انجام دهند. کار، چه معرفی یک کارمند جدید باشد، چه ثبت یک Patent یا ایجاد پروپوزال برای موفقیت کسب و کار، ما با دانستن چیزهایی که آموخته شده و انتشار هر چه بیشتر آن و با استفاده از الگوهای تکراری، بهره‌مند می شویم. اگر انجام این فرایندها ساده باشد، هم ایجاد کننده و هم استفاده کننده از دانش به چنین فرایندهایی علاقمند هستند. فرصت برای کارایی و بهره وری زیاد است.

پیش شرط های لازم برای دریافت دانش و کشف فرایند در الگوهای فعالیت چیست؟

نقطه ی شروع برای بیشتر کارها، جستجوی افراد، دانش مورد نیاز، اختراعی قبلا ثبت شده است. نباید با این ایده که باید فرایندهای کسب و کار تکرار شونده را ایجاد کنید، سریعا شروع کنید. هدف اول استفاده از همکاری برای ایجاد بدنه ی کار است. این به معنای داشتن مخزنی است که کارکنان می توانند افرادی را پیدا کنند که به آن ها کمک کند، از وضعیت مالکیت‌های معنوی که به مسئله‌ی آن ها مربوط می شود مطلع شوند و دیگر منابع دانش را که به صورت های مختلفی دسته بندی شده اند را جستجو کند. گام بعدی تعیین کار برای دیگران به همراه دانش مربوط به آن است. برای انجام کاری خاص، ممکن است نیاز به افراد، اختراع (مالکیت معنوی)، یا دانش دیگری باشد. این همان جایی است که ایده الگوی فعالیت، حیاتی می شود. الگو نه تنها اطلاعات را جمع آوری می کند بلکه گام های انجام کار و توضیح اینکه در هر گام چه اتفاقی می افتد را هم شامل می شود. اگر بدست آوردن اطلاعات برای وظیفه و گام ها ساده باشد، الگوهای یک فعالیت خاص رشد می کند تا به صورت توصیف کاملی از فرایند ها در آید. در نتیجه نیاز نیست که کارکنان چرخ را دوباره اختراع کنند و می توانند با کارایی بیشتری و کیفیت بالاتری کار کنند.

آیا انعطاف پذیری الگوهای فعالیت، برای موفقیتش مهم است؟ شما چگونه میزان آزادی مورد نیاز فرایند ها را کنترل می کنید؟

الگوهای فعالیت باید دعوت نامه ای برای دریافت و اشتراک بیشتر دانش باشد. اضافه کردن ایده ی خود به الگو باید راحت باشد. برخی از الگوها ممکن است بسته تر از بقیه باشند. برای معرفی کارمند جدید، به احتمال زیاد گام ها تغییر نمی کنند زیرا یک فرد تصمیم گرفته است که این کارمند این فرایند را دوست ندارد. ولی برای این فرد باید امکان گذاشته شود که بتواند کامنتی بگذارد که بتواند آن را با کسانی که فرایند را کنترل می کنند به اشتراک بگذارد. برای فرایندهایی که هنوز به خوبی تعریف نشده اند، الگو نقطه ی شروع است و همه ی افرادی که از آن استفاده می کنند می توانند ایده هایی را که در هنگام استفاده از الگو داشته اند را به آن اضافه کنند.

نتیجه نهایی چیست؟

اولین نتیجه ی نهایی این است که افراد از الگو استفاده می کنند تا از اشتباه جلوگیری شود یا کار خود را نسبت به زمانی که الگو نبود، بهتر انجام دهند. به همین دلیل است که فرایند ها کاراتر می شوند. نتیجه ی بزرگتر ایجاد حافظه برای شرکت و کتابی از راهکارها است که همراه با رشد سازمان برای مواجه شدن با چالش های جدید، توسعه می‌یابد و بزرگتر می شود. الگوی فعالیت‌ها این امکان را می دهد که دانش افراد دریافت شود بنابراین، ترک افراد کمتر اتفاق می افتد.

در IBM مزیت های بیشتری داریم زیرا محصولات بیشتری را به بازار ارائه می دهیم. ما از الگوهای فعالیت در نواحی تخصصی استفاده می‌کنیم در نتیجه مشتریان ما می توانند دانش و فرآیندهایی را در مورد هوش تجاری بدست آورند یا بدانند چگونه می توانند با استفاده از برنامه های CRM با چالش‌های مشتری برخورد کنند.

چه نوع نظم سازمانی مورد نیاز است؟

توضیح اینکه چگونه رسانه اجتماعی سازمانی و تشریک مساعی (همکاری همزمان)، یک شرکت را تغییر می دهد ساده است. وادار کردن هزاران نفر به استفاده از این تکنولوژی ها هیج وقت اتومانیک نیست. در IBM هزاران گروه داریم که در حول موضوعات خاصی شکل گرفته اند. برای مثال انجمن بانوان در اروپا 23000 عضو دارد. انجمن developerWorks خارجی ما 8 میلیون عضو دارد.

تمام افراد در این انجمن ها دانش خود را در مورد چیزهایی که بر روی آن ها تاثیر می گذارد و درباره ی اینکه چگونه کار خود را انجام دهند، به اشتراک می گذارند. الگوی فعالیت به همراه فروم های گفتگو، ویکی ها، بلاگ ها و میکروبلاگ ها مخزن اصلی برای آن دانش است. همه به هم متصل هستند. برای اینکه کار کنند باید افراد باهوش و با انگیزه، ابزارهایی مانند Lotus Connections و Lotus Quickr و همینطور آموزش عمیق و حساب شده داشته باشید. ولی فرهنگ شما باید بر دستیابی به دانش و به اشتراک گذاری آن متمرکز باشد. باید برای این فعالیت ها جوایز و پاداش‌هایی داشته باشید.

بیشتر اشتباهات در دریافت دانش و فرایندها چه هستند؟

باید به کاربران اجازه دهیم تا چیزهای مهم را تعیین کنند. افرادی که عهده دار ارتقای استفاده از تشریک مساعی (همکاری همزمان) هستند، نباید به سرعت وارد فرآیندهای ایجاد الگوهای کسب و کار و دریافت دانش شوند. تا زمانی که افراد کامنتی را برای فعالیتی بگذارند صبر کنید و سپس یک الگو معرفی کنید. برخی اوقات افراد متعصب الگویی را برای یک فعالیت اجبار می کنند که مناسب آن نیست.

همچنین ایجاد همکاری و تشویق به استفاده از الگوهای فعالیت، یک پروژه نیست. این کار باید در روشی که کارمندان جدید به فرهنگ سازمان معرفی می شوند گنجانده شود و با آموزش مدام تقویت شود و دائما بهبود پیدا کند.

در نهایت این که قابلیت استفاده باید دارای استاندارد بالایی باشد. بهترین واسط‌های کاربری مشتریان باید مدلی باشد که خودش دنبال شود نه مثل دیگر برنامه‌های کاربردی سازمان اجباری باشد.

کار گروهی، محرک تعالی تجربه مشتری

همکاری اجتماعی سازمانی:
کار گروهی، محرک تعالی تجربه مشتری

همکاری اجتماعی و رسانه‌های اجتماعی چشم اندازه کسب و کار را به صورت اساسی دگرگون کرده‌اند. همان طور که در مطالعات «آبردین» در آگوست سال 2013 با عنوان “مراقبت از مشتری اجتماعی: رازهایی برای ایجاد استراتژی برنده” عنوان شده است، تنها 12 درصد از شرکت ها در سال 2010 از رسانه‌های اجتماعی به عنوان بخشی از کانال ترکیبی مشارکت مشتری خود استفاده کرده‌اند.

کسب و کار هایی که در مطالعه مشابهی شرکت کردند، انتظار داشتند این مقدار تا 70 درصد در اواسط سال 2014 افزایش بیابد. این نشانگر تمایلی است که انتظار می‌رود این روند وقتی که کارکنان «مراقبت اجتماعی از مشتری» از نتایج عالی، بهره می‌برند ادامه پیدا کند. مثلا 17.6 درصد بهبود در نرخ رضایت مشتریان و 19 درصد افزایش سالانه در معرفی اثربخش برند شرکت شما. اما توجه به اینکه، استفاده از رسانه اجتماعی تنها منحصر به مکالمات بین مصرف کننده‌ها یا مشتریان و شرکت نباشد مهم است زیرا می‌تواند برای ارتباطات داخلی کسب و کار بین ذینفعان مختلف از جمله بخش‌های فروش، بازاریابی، خدمات پس از فروش و توسعه محصول نیز استفاده شود.

استفاده از ابزارها و فرایند‌های رسانه‌های اجتماعی برای ارتباط ذینفعان داخلی (کارکنان و همتایان شرکت) به منظور مبادله به موقع و موثر اطلاعات نیز کاربرد دارد که با عنوان “همکاری اجتماعی سازمانی (ESC) ” توسط «آبردین» یاد می‌شود (به حاشیه ها برای معنی آن مراجعه کنید). این گزارش نشان می‌دهد که چگونه استفاده از فرایندها و ابزارهای همکاری اجتماعی سازمانی می‌تواند به سازمان برای بهبود نتایج برنامه مدیریت تجربه مشتری (CEM) کمک کند.

این گزارش توضیح می‌دهد که چگونه بهترین کاربران «همکاری اجتماعی سازمانی» (برای تعریف به حاشیه صفحه 2 مراجعه کنید) می‌تواند به کارمندان و همتایان خود برای ایجاد یک دید واحد از مشتریان استفاده کنند و این مشتریان را به مشارکت در پیام‌های سازگاری که توسط ذینفعان مختلف در کسب و کار ارائه می‌شود، ترغیب کند.

تعریف: همکاری اجتماعی سازمانی (ESC): برای این تحقیق، «آبردین» همکاری اجتماعی سازمانی را به عنوان یک استراتژی سازمانی تعریف کرده است که کارمندان و سازمان‌های همتا با هم کار می‌کنند تا وظایف مربوط به کسب و کار را با استفاده از ایجاد محتوایی که توسط کاربر ایجاد شده و با به اشتراک‌گذاری آن، انجام دهند. مثالی از ابزارهای ESC شامل استفاده از ابزارهای پیام‌رسان فوری، پروفایل کارمندان در اینترانت شرکت، پایگاه‌های دانش اشتراکی، شبکه اجتماعی سازمانی و گروه‌های کاربری داخلی است.

کارمندان متصل= مشتریان شاد

یافته‌های مطالعه “نسل بعدی مدیریت تجربه مشتری” توسط «آبردین» در مارس سال 2013 نشان می‌دهد که ارسال پیام‌های سازگار در کانال‌های مختلف برای ترغیب مشارکت مشتریان استفاده می‌شود که یکی از چالش‌های بزرگی است که بر روی برنامه‌های «مدیریت تجربه مشتری» CEM کنونی تاثیر می‌گذارد. این چالش به دلیل ناتوانی سازمان ها برای ایجاد یک دید واحد از مشتریان مشترک آن ها برای ذینفعان مختلف (برای مثال فروش، بازاریابی و سرویس مشتری) نشات می‌گیرد. دلایل متعددی وجود دارند که نشان می‌دهند چرا شرکت ها دارای دید کمی نسبت به پروفایل مشتریان هستند. این دلایل شامل کمبود یکپارچگی بین سیستم‌های تکنولوژیک مختلف (که منجر به این می‌شود که کارمندان به دنبال اطلاعاتی در مخزن‌های مختلف باشند)، کارکنان و همتایانی که از نظر جغرافیایی پراکنده اند و همچنین کمبود فرهنگ سازمانی مبتنی بر همکاری، هستند.

جدول یک نشان می‌دهد که چگونه این چالش ها در بین دلایل مهمی هستند که سازمان را به سمت سرمایه‌گذاری برای برنامه ESC سوق می‌دهند که فرایندها و زیرساخت هایی را برای محیط‌های کار گروهی اجتماع- محور و متمرکز بر مشتری ارائه می‌دهد.

جدول1: عامل‌های مهم که سرمایه گذاری‌های ESC را هدایت می‌کند.

محرک‌های اصلی ESC (n=133) شرکت هایی با استراتژی‌های ESC
اعضای تیم از نظر جغرافیای بسیار پراکنده هستند تا بتوانند مکالمات ضروری داخلی را انجام دهند. 42 درصد
رهبری می‌خواهد که روش پویاتری را برای ارتباطات شرکت پیاده‌سازی کند. 35 درصد
کارمندان نمی دانند که اطلاعات حیاتی مورد نیاز برای کارشان را از کجا بیابند 34 درصد
منبع: گروه «آبردین» اکتبر سال 2013

عامل هایی که در جدول بالا نوشته شده اند نشان می‌دهند که ESC برای بسیاری از شرکت‌هایی که درگیر پیام‌رسانی سازگار به مشتریان هستند، ضروری است. شرکت‌هایی که دارای کارمندان و همتایانی هستند که از نظر جغرافیایی پراکنده‌اند نیاز به ESC دارند تا کار تیمی خود را تسهیل کنند. کسب و کارهایی هم که دارای کارکنان پراکنده نیستند به ESC نیاز دارند تا یک همکاری داخلی اجتماعی را در سازمان خود داشته باشند تا از طریق آن مطمئن شوند که کارکنان در ارزش‌های اصلی کسب و کار (مانند مشتری مداری) مشارکت می‌کنند و با ابزارهایی توانمند شده‌اند که می‌توانند اطلاعات مورد نیاز را برای انجام دادن کارهای خود به صورت کارا بدست آورند.

پیاده‌سازی استراتژی ESC برای رسیدگی به چالش‌های مذکور یک استراتژی مفید است. اما اینکه فقط ابزارها و فرایند‌هایی را که همکاری داخلی را امکان‌پذیر می‌کند، پیاده کنید نمی‌تواند منجر به رشد کار گروهی، بهره‌وری و رضایت مشتری شود. استفاده از بهترین روشها برای کسب بهترین نتیجه از برنامه‌های ESC ضروری است. جدول 2 نتایج عملکرد بهترین کاربران ESC که از پیاده‌سازی این روش ها بهره می‌برند را نشان می‌دهد.

جدول2: استفاده موفق از ESC، نتایج عملکرد را ارتقا می‌دهد.

نتایج عملکرد (n=133) دیگران بهترین در نوع خود
نرخ ابقای مشتری 63 درصد 75 درصد
بهبود سالانه (کاهش) در زمان پاسخگویی به درخواست‌های مشتریان 7.2 درصد 16.8 درصد
بهبود سالیانه در تحویل به موقع پروژه (تعداد موردهای مشتری که در زمان‌های مشخص رسیدگی می‌شوند به عنوان قرارداد سطح سرویس تعریف می‌شود (SLAs)) 6.6 درصد 12.9 درصد
منبع: گروه «آبردین» اکتبر 2013

نرخ‌های ابقای مشتری، رسیدگی به درخواست‌های مشتری در زمان مقرر (زمان پاسخگویی به درخواست‌های مشتریان) مانند برآوردن درخواست‌های SLA (توانایی حل مشکلات مشتری در زمان مقرر) به عنوان سنجش‌های اصلی هستند که شرکت ها از آن برای ارزیابی عملکرد برنامه‌های مراقبت از مشتریان خود استفاده می‌کنند. همان طور که در جدول بالا مشخص است شرکت‌های سطح بالا، از همتایان خود برای هر یک از شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) پیشی می‌گیرند که نشان می‌دهد که آن‌ها بهتر از دیگران می‌توانند مشتریان را راضی نگه دارند. اجازه بدهید توانایی‌های کلیدی که موفقیتشان را در استفاده از ESC به عنوام یک تمایز کلیدی برای راضی کردن خریداران تسهیل می‌کند، را بررسی کنیم.

بهترین-در-صنعت همکاری اجتماعی سازمانی: «آبردین» در اگوست تا اکتبر سال 2013 از 629 سازمان نظر سنجی کرد تا بهترین روش‌های همکاری را بیابد. در بین این‌ها 133 سازمان که از استراتژی‌های ESC به صورت فعال استفاده می‌کردند شاخص‌های ارزیابی مورد استفاده برای بهترین-در-صنعت (20 درصد بالا)، متوسط صنعت (50 درصد میانی) و پایین‌ترین‌ها (30 درصد پایینی) به شرح زیر است:

زمان برای دست یابی به اطلاعات (دستیابی به اطلاعات کسب و کار در بین اسناد منتشر شده داخلی) برای بهترین کلاس 94 درصد، 78 درصد برای گروه متوسط و 51 درصد برای گروه پایین
کارایی عملیاتی سازمانی ( درصد ماکزیمم بهروه وری بالقوه) 86 درصد برای بهترین کلاس، 73 درصد برای کلاس متوسط و 56 درصد برای کلاس پایین است.
بهبود سالیانه (کاهش) در زمان پاسخگویی به درخواست‌های مشتریان8 برای بهترین گروه، برای گروه متوسط 8.7 درصد و 4.8 درصد برای گروه پایین است.
نکته: منظور از دیگران، ترکیب متوسط و پایین سازمان است یعنی تمام پاسخگوها به جز گروه بهترین ها.

توانایی‌های کلیدی ESC که از کار گروهی مشتری مداری پشتیبانی می‌کند.

همان طور که قبلا بیان شد، عدم توانایی در پیاده سازی یک دید واحد از اطلاعات مشتری، چالش اصلی است که توسط «آبردین» در مارس سال 2013 در مطالعه “نسل بعدی CEM” گزارش شده است. چالش بعدی یعنی…

برای دریافت ادامه مقاله با شماره 02188809364 تماس بگیرید یا در فرم تماس با ما، درخواست خود را اعلام فرمایید.